本文为《酒店资产管理理论与实践》第三版第11章的译文，该书由Rich Musgrove, Lori E. Raleigh和A.J.Singh主编，第11章的作者是康奈尔大学教授Jan A. deRoos主笔，本文由柘辉先生翻译。

　　目前该书还没有出版中文版本，翻译的目的是为了让国内的同行了解国际上对于管理合同的研究成果，帮助大家在中国的酒店管理实践中可以走得更远更好。

　　本章译文由华希荟酒店精英俱乐部首发，该文本的翻译尚未取得作者授权，仅作为行业研究使用，不可用于商业目的，未经允许不可转载。

　　Jan A.deRoos是康奈尔大学酒店管理学院HVS酒店金融和房地产教授。自1988年以来，他一直担任酒店学院的教员。他拥有康奈尔大学的学士、硕士和博士学位，均主修酒店管理。他的教学专业领域涵盖了酒店房地产的所有主题：物业估价、酒店资产管理、投资分析和资本结构、酒店/度假村规划和设计、酒店/度假区开发和建设以及分时度假/度假所有权。

　　作为这些主题的专家和常客，deRoos先生继续为世界各地的住宿行业会议做出贡献，并为酒店客户提供诉讼支持服务。deRoos先生目前的研究集中在三个主题上：酒店管理合同和酒店租赁的设计和实施，住宿物业的投资回报，以及住宿市场的供求动态。

　　在康奈尔大学任教之前，deRoos先生在酒店行业广泛工作。他的行业经验包括在纽约市喜来登公司担任工程专业人员。他还曾在Remington Hotel Corporation担任工程总监，负责公司拥有和管理的酒店组合的工程运营和改造规划，并担任高级项目经理，负责新酒店的建设和现有酒店的改造。

　　柘辉，希尔顿酒店集团中国区业主协会特聘顾问、华希荟酒店精英俱乐部资深导师、酒店资产经理人协会中国分会常务理事。

　　酒店行业从业25年，长期代表业主与各大国际酒店管理集团合作，包括希尔顿集团、凯悦集团、洲际集团、万豪集团和悦榕集团等，主持和参与了多个国际品牌酒店的规划建设、开业筹备、营运管理以及资本运作工作。并曾经担任国内连锁酒店集团美豪酒店集团和有戏酒店集团高级顾问，帮助规划其集团投资及财务战略。

　　擅长酒店投资建设规划、酒店资产收购、酒店资产运营和管理、酒店资产证券化安排和酒店投资财务规划，有丰富的管理合同谈判经验和与国际品牌酒店的合作经验。

　　“在近代历史上，从未有过如此多种形式的管理协议被使用，在业主和管理公司的经营关系中达成过如此多的不同平衡。”本书第二版的相应章节就是从这句话开始，这句话听起来仍然正确。事实上，酒店管理协议（HMA）的竞争环境自从那一章写完后，情况变得更加复杂了。全球酒店业的持续增长巩固了HMA作为酒店业主获得职业经理人和知名品牌服务的手段。

　　在本章中，我们提供了影响新协议的主要趋势的评价以及对现有协议的影响，分析了北美、欧洲和亚太地区HMA实践的差异（或相同），重点介绍了HMA中的具体条款如何用于实现业主和管理者的目标，最后以业主希望的HMA谈判流程的精华部分结束。本章得益于最近的“HVS酒店管理合同调查”，以及业主、管理人和律师之间无数对话和电子邮件交流。我在此感谢他们的时间和专业知识付出。

　　酒店管理协议产生于酒店业主希望获得专业管理人的服务，并与对客户有意义的品牌合作。业主和管理人通过HMA的持续合作，证明了这些协议作为一种商业关系的力量及其为双方创造价值的能力。然而，竞争环境并不是一成不变的，有几个因素对谈判和使用HMA的方式产生了重大影响。我们将着眼于其中的四个方面。

　　最近的大衰退是对HMAS的一次考验，因为在最近的记忆中，没有一次经济衰退造成行业内如此广泛财务危机的蔓延。伴随这种困境，业主和管理方之间的关系以及这些协议所依据的法律基础开始不可避免地受到了拖累。大衰退最显著的教训之一是，当业主认为终止协议符合他们的最大利益时，他们就毫不犹豫地终止协议，即使协议中没有规定终止协议的权力。这里是即将或已完成HMA终止的酒店的最新列表：

　　● 2013年7月，迈阿密海滩Eden Roc万丽酒店，现在是迈阿密海滩Eden Roc酒店。终止HMA的诉讼导致了管理权的改变。万丽公司对终止诉讼造成的损害赔偿提起未决诉讼。

　　● 都柏林Shelboume ，一家万丽酒店：终止HMA的诉讼于2008年启动，并于2010年得到解决。

　　● 截至2011年9月，Waikiki 艾迪逊酒店现在已经换牌Modern 檀香山酒店。

　　● Aviara 四季酒店现在是柏悦Aviara 酒店。四季酒店的管理层于2009年退出酒店，并于2011年通过仲裁解决。

　　● 位于密歇根州Dearborn的凯悦酒店HMA合同被终止。2014年1月22日，业主Royal Realties发出30天通知，终止Atmosphere 酒店集团的管理协议。此事目前正在提起诉讼之中。

　　● 截至2012年3月31日，Setai 迈阿密海滩开始了新的管理协议。2014年7月13日，一个国际仲裁小组作出了有利于酒店前管理人的裁决，并判给了损害赔偿金。

　　值得注意的是，这些终止对业主并不是免费的，因为在一些案件中，法院或仲裁委员会判给前管理人大笔款项。3然而，尽管面临重大损害赔偿的威胁，业主们还是通过单方面终止HMA，一致成功地罢免了管理人。由于管理人已经无法维持对酒店的控制，战斗就转移到管理人因此遭受的损失上来。

　　上面提到的Eden Roc酒店巩固了这样一种观点，即管理人和业主的关系与责任是由法院来定义而非协议本身。引用Marriott International 对 Eden Roc 案的判决，律师Jim Butler 和 Bob Braun认为“……实质上，现在所有的酒店管理协议都可以依业主的意愿而终止。这一结果将占据上风，即使管理协议试图回避管理协议是业主-运营商协议“委托代理”的特征。

　　这并不意味着业主可以单方面终止HMA而不承担后果，而这一判决可能会让业主有权力去终止HMA，且终止权始终有效，但如果发现被终止的管理人没有违反协议，则业主可能要承担如因此产生的重大损失。这一重要判决无疑会影响很多年，但底线是法院有意愿作出协议中的某些条款违反法律规定的判决，这些条款否认了协议由来已久的法律代理原则，以及由此产生的代理人的受托责任。转而业主越来越意识到他们对于与管理人关系方面的选择自由。

　　酒店管理协议似乎变得更短了，至少在协议的初始期限内是这样。这一趋势在美国最为显著，我们将在本章的下一节中看到，变短的原因包括：

　　● 酒店的管理已经由品牌管理人转向由独立第三方管理人管理的特许经营酒店。

　　● 通常受限于业绩测试终止条款，业主希望在每个协议期限结束时可以选择取消HMA。

　　● 品牌管理人也希望在每个协议期限结束时都可以选择取消HMA，特别是在快速增长的市场。这让管理人可以选择将他们的品牌应用于一家更大或更好的酒店。

　　我们看到这些因素在不久的将来将继续有效。这一趋势并不意味着协议的总期限（包括续签）越来越短。事实上，有证据表明，协议的期限，尤其是与品牌管理人的协议，正在变得更长。然而，协议双方都有理由将协议拆分为较短的期限，并在每个期限结束时就终止和延期的具体条款进行协商。

　　对于独立（非品牌）管理人而言，较短的期限显然是源于以下两个原因。首先，由于近期经济衰退导致的破产、止赎和其他所有权变更，导致了大量的短期协议。新业主，尤其是银行，不愿意签署可能会约束酒店售出的长期协议。由于品牌管理人坚持相对长期的协议，这些所谓的“痛苦”酒店已成为独立管理人的领地。其次，独立管理人的谈判地位比品牌管理人要弱得多，业主在协议期限结束时有权终止协议（额外终止权）成了一种强制选择权。独立管理人可以采取的措施是使用“Key Money”，这是绑定长期合约付出的代价，某些情况下尤其如此。

　　由一家大型酒店品牌高级顾问给出的评论，可以为关键资金的讨论提供一些背景。“我们的政策是，我们不使用Key Money”，他表示，“但当我们使用Key Money时，看起来应该是这样的”。Key Money最好理解为管理费的预付折扣，以换取使HMA对管理人更有利的条款。通过要求管理人“投资”酒店，业主通常将Key Money描述为业主与管理人“建立共同利益”的一种方式。任何事情都不能偏离真相。

　　Key Money协议几乎不会为管理人提供回报，它只是管理人向业主提供营运资金的一种方式。此外，大多数Key Money协议规定，如果协议在初始期限结束前终止，无论出于什么原因业主都要返还尚未摊销的Key Money。Key Money只是在少数协议中找到，但对于那些将Key Money看作潜在资金来源的业主来说，可以抵减其股权上的投资，这个想法很有趣。

　　● Key Money几乎是一致的结构，因此它不是对酒店的股权投资或形成合资关系。理由是业主不愿意让管理人担任管理人的同时又是业主的合伙人。如果管理人还是所有者的合作伙伴，它就会改变双方关系的实质意义，特别是在终止HMA的能力方面。

　　● key money是一种“碎片资本”，在某个特定的酒店投资中，它很少超过总资本的5%，而且通常是其中的一小部分。记住，管理人们是在对管理费提供折扣，以获取HMA和获得更有利的HMA，他们不太可能对管理费提供更大的折扣。

　　● 许多管理人坚持认为，如果提供了Key Money，协议在初始期限内都不可以无理由终止。否则，如果协议在初始期限内因任何原因终止，几乎所有Key Money协议都规定业主需要返还Key Money（或其未摊销部分）。

　　● 许多管理人坚持认为，如果提供了Key Money，就应有更长的期限。

　　● 许多管理人坚持认为，如果提供了Key Money，收费就应按照市场标准或高于市场，特别是在业主有资本需求的情况下。

　　● 除非酒店开业，Key Money很少提供（意味着几乎没有），此时管理人已经在实际运营酒店(即这是最后投入的钱)。

　　虽然key money可以是一个诱人的概念，但我们建议业主仔细考虑它的使用，以及它将如何改变双方的关系。

　　虽然很难想象品牌管理人的HMA会被特许经营/独立管理人模式所取代，但很明显，利用特许经营获得品牌服务加上独立管理人服务的趋势正在上升。这一趋势最明确的标志就是大型会议型酒店共享设施项目，多家酒店使用多个品牌但在同一个场地上。在芝加哥，White Lotting经营着一处共有664间客房的酒店，其中包括一间Aloft、一间Fairfield Inn & Suites和一间Hyatt Place，所有这些酒店都是特许经营。

　　同一家公司还管理着1005间客房的印第安纳波利斯JW Marriott酒店和1012间客房的奥斯汀JW Marriott酒店。历史上，这种规模和复杂程度的酒店都是由品牌管理人自己管理，但这种情况正在迅速改变，许多独立管理人管理的酒店规模客房数量超过750间。在这种情况下，各品牌根据特许经营协议提供其品牌服务，并获得特许权使用费以替代管理费。业主更喜欢特许经营/独立管理人模式，因为他们声称能够与独立管理人协商一份比品牌管理人更好的协议。

　　这一趋势的一个领域是奢华酒店，酒店品牌几乎只通过品牌方管理的模式提供他们的奢华品牌。这无疑是由于品牌管理方有能力对品牌有更高水平的控制，并保持品牌在世界范围内的一致性。很难证明酒店公司委托管理收取的费用高于从特许经营收取的，大多数品牌对同一酒店收取的特许权使用费大致等于收取的委托管理费。

　　在本节中，我们将讨论“全球HMA条款清单”，HMA的主要条款将从全球角度评论美国、欧洲和亚太地区条款的差异。这项工作在很大程度上依赖于前面提到和引用的“HVS酒店管理合同调查”（HVS调查），感兴趣的读者应从HVS获取完整报告。首先我们要理解没有真正意义上的的全球性HMA条款，世界各地的法律制度、劳动法规和产权制度大相径庭，酒店管理协议的起草必须依据于酒店所在国的法律架构和双方为解决任何争议而选择的司法管辖区。

　　然而，正如我们将看到的那样，在主要条款及其运营实践，行业内存在着趋同。本节继续列出HMA的主要谈判要点，提供简要概述，然后讨论在全球的实践。为避免持续表述参考HVS调查，请注意，除非另有说明，本节中所述的所有数字均来自HVS调查。此外，在提到亚太地区时，我们将缩写为APAC。

　　基本情况是，与其他地方相比，美国的管理协议对业主更有利。这要归因于HMA在美国的使用历史更悠久，业主、法律界以及资产经理人对其运作有充分的了解。在过去的二十年中，欧洲的实践已经从一个非常分散的业主经营的模式转变为业主财务投资的模式，而亚洲住宿业的发展也带来了许多新的酒店业主加入这个行业，其中许多人虽然熟悉房地产业务，但并不擅长理解HMA。这些因素给管理人在谈判中提供了优势，这一点在数据中显而易见。

　　如本章前面所述，管理人向业主提供Key Money的决定带来了实质性的利益，但是只在少数协议中有出现。10%的全球协议中有Key Money：15%在美国，9%在欧洲，5%在亚太地区。有趣的是，在HVS调查中，有近一半的Key Money协议是在2005年之前签署的，这表明Key Money并不是一种新现象。Key Money协议一般都有所谓的“追回”条款，如果协议在初始合同期限结束前因任何原因终止，则Key Money可退还（全部或剩余期限对应的份额）。业主应该意识到，Key Money使管理者能在谈判中处于更有利的地位，包括单方面的终止权有利于业主，但协议期限更长，更好的绩效达标终止条款，以及更好的管理费收费结构。

　　当业主寻求管理人的融资贡献时，如果不顺便提及Key Money的两种替代方案，就不可能完整地讨论Key Money。第一种是管理人向业主提供夹层贷款；第二个是管理人提供现金流担保。当业主向管理人寻求大额资本时，有两种基本的选择：债权和股权。因为管理人将会成为合伙人，因此很少使用股权。至于债权，基于融资的规模，优先（抵押）债权很少使用——优先债通常占到资本结构的50%至70%。

　　以管理人的观点，这样规模的投资是拥有酒店的一种选择，在大多数情况下，管理人宁愿拥有酒店并控制它，而不是去担任贷款人和管理人。因此，一些管理人会选择考虑夹层贷款。夹层贷款通常占资本结构的10%至25%，要求回报率高于债务资本但低于股权资本，并通常由在发生违约时所有者的股权丧失抵押品赎回权来担保。

　　现金流担保是对管理人关于Key Money更有吸引力的替代选项。从概念上讲，现金流担保可以被认为是有Key Money，也就是说，只有在酒店没有达到一定的经营业绩水平时管理人才需要提供资金。此外，当酒店的业绩得以改善时，现金流担保往往需要执行更强制的回收条款约束。通常现金流担保一般采用以下形式：在规定的年份中设定一个最高担保金额，通常是在协议的早期；

　　年度的担保金额有个上限；需要担保的现金流被仔细定义，并受限于不可抗力；担保提供的资金返还一般没有利息，但限于业主按时返还为前提。业主和管理人之所以同意现金流担保的一个原因就是为了从优先债权人那里获得更有利的贷款条件。现金流担保被视对债权人增信的一种形式，如果酒店的经营未能实现预期的现金流，则提供了另外一种资金还款来源。

　　业主不太可能获得上述三种融资贡献中的一种以上，业主必须在其中作出抉择。但仅仅是业主要求出资这一事实就改变了双方的态势，有利于管理人，因为这通常是业主或业主所在酒店软弱的表现。这种变化的态势会影响其余部分协议的谈判。很难说这三个模式中哪一个变化最大，因为全球各地的实践各不相同。然而，总的来说，管理人愿意通过夹层贷款提供最数额的资金，其次是现金流担保，Key Money提供的量是最小的。

　　协议的初始期限、续约次数、每次续约的期限以及谁拥有续约选择权是业主和管理人关注的要点。长期协议为双方提供了合作的稳定性，但降低了业主的灵活性，并且可能对希望单方面终止协议的业主造成重大不利，因为如果业主没有合同终止权，剩余的协议期限和续约期将作为协商终止费或损失索赔的基础。

　　较短的期限增加了各方的灵活性，但被认为是管理人的一个主要缺点，管理人希望在较长的一段时间内管理酒店，以实现涉及的重大前期成本和努力的回报，并使HMA的价值最大化。项目债权人反而是确定初始期限的一方，是为了确保HMA的初始期限至少与优先贷款的期限一样长。

　　在HVS调查发现，这三个区域最常见的初始期限是20年。总体初始期限平均为18.3年：美国为15.6年，欧洲为21.1年，APAC为18.3年。美国2005年以前签署的协议期限平均比2005年后签署的协议长5年，而2005年前欧洲协议的平均期限比2005年后的协议短4年。

　　而APAC区域2005年前后的协议平均期限相差不到一年。有趣的是，虽然美国和APAC区域低星级酒店的初始期限要短得多，但欧洲所有连锁酒店的初始期限几乎是相同的。例如，美国经济型酒店平均初始期限为9.9年，而奢华酒店平均为22.1年，欧洲相应的数据分别为20.0年和22.6年。

　　关于续期全球做法并不一致。在全球范围内，22%的协议没有续期或没有确定，56%的协议有1-2次续期，22%的协议有3次或3次以上的续期。平均续期时长为8.1年。在美国，更多的协议续期在期限上更短：20%没有续期，42%有1-2次，38%有3次或更多，平均续期时长为6.6年。欧洲HMA续期的数据反映了全球数据，平均长度为10年。APAC的HMA续期数量往往更少：24%没有，71%有1次或2次，5%有3次或更多。APAC的续期时间为8.2年。

　　HVS调查提供了关于续期选择权本质的有趣见解。对于那些提供数据的协议，50%的协议为自动续期或经双方一致同意，32%的协议管理人有续期选择权，而其余的协议则是另外一种机制。但是，请注意，28%的样本没有关于与续期相关的数据。另一点需要注意的是，没有迹象表明协议续期是业主的选择权，寻求终止协议的业主只能在业绩表现条款中找到机会。

　　该协议的另一个值得注意的方面是，管理人有意愿向业主提供发展区域保护。全球的样本显示，在46%的协议中有这样的条款。在这一点上全球的实践差别很大。在美国有30%的协议、欧洲有61%的协议和APAC有49%的协议存在区域保护条款。高端连锁酒店往往会以更大的频率、更大的半径范围和更长的时间来进行这种区域保护。

　　● 开业前费用：这部分包括承诺费（很少出现），在开发阶段向业主提供建议的技术服务，以及准备酒店投入运营的开业前服务相对应的费用。

　　● 运营管理费：这些是因为履行HMA中所列举的职责而支付给管理人的费用。这一部分通常包括基于酒店总收入的基本管理费和基于酒店盈利能力的奖励性管理费。

　　● 系统分摊费用：这部分包括了客人预订、系统广告和营销、忠诚客户计划、国际、国内和区域销售办公室、中央预订及分销系统、集中会计和管理信息系统、中央采购服务以及集中性教育及培训计划的费用。

　　承诺费在不到10%的协议中出现，通常用于经济型和中端酒店。收费的标准为每间客房钥匙125美元至250美元之间，这类收费通常与特许经营许可有关，而不是HMA。技术服务费是用于新酒店开发或酒店从一个品牌换牌为另一个。管理人通常将此费用与开业前费用绑定在一起，用以补偿管理人筹备新酒店运营的开支，并包括培训、营销、供应和设置酒店管理系统的资金。

　　技术服务和开业前筹备协议有别于HMA，单独谈判和签署。对于较低端的连锁品牌，其费用从25,000美元到200,000美元不等，而对于较高端的连锁品牌，费用从50,000美元到500,000美元不等。最高层级的奢华酒店被定义为拥有更多个性化的硬件和服务产品。在一些案例中，在HMA的合同期内，管理人会因酒店进行重大翻修而收取费用。费用通常为工程造价的3%至8%；低端酒店的工程主要是大型、建筑密集型工作，而高端酒店主要是翻新、更换室内家具和设备的工程。这些费用在全球范围内是一致的。

　　如上所述，管理费（几乎）通常分为基本性管理费和激励性管理费。在美国以外的地区，一些管理人将基本性管理费分为运营费和特许权使用费/许可费，这是因为许可费的税率低于运营费；然而，总的基本性管理费仍在此处引用的数字范围内。此外，在经济衰退期酒店的收入或预期的利润很少，管理人可能会基于管理酒店的工作而按月收取固定费用。对于新酒店，基本性管理费可能会在协议的最初几年有折扣。

　　HVS调查显示，平均基本费为酒店收入的2.65%。这与其他的调查结果一致，这些调查也显示，在过去20年中，费用有所下降。基本费在美国是最高的，为收入的3.58%，但这可能是由于样本选择的问题，其中包括了一定数量的酒店公寓。如果去掉这些影响的数字，基本费为收入的3.35%。在欧洲，基本费平均为2.09%，尽管这一数字可能较低，因为许多接受调查的协议没有披露关于许可费的信息。APAC的基本费平均为收入的2.25%，再次低于全球平均水平。原因在于许多历史悠久的亚洲酒店签署的是“无基本费”协议，但其奖励费比平均水平高。然而，这一情况似乎正在迅速改变，2005年后APAC签署的协议基本费为2.37%，而2005年之前的协议为0.97%。从全球来看，基于酒店规模的管理费差别不大。最后，有强有力的证据表明，管理人正在接受较低的基本费以换取更高的激励性管理费。

　　激励性管理费的设计既是艺术也是科学。这个想法是为了奖励管理人推动酒店盈利的做法，即随着酒店收益的增长，提供更大的利润份额作为管理人的激励费。行业最近见证了激励性管理费的赚取和支付方式的转变，将定义更深度地与现金流量表相关联。简而言之，激励费在历史上是按经营性总毛利润或GOP5的百分比支付的。在过去二十年发生的一个重大转变是，激励性管理费越来越多地是在业主优先回报之后赚取和支付。业主优先回报是从GOP中扣除一笔年度金额，作为确定激励性管理费的基数。在HVS的调查中，38%的协议有业主优先回报条款。然而，这一比例在全球范围内的差异很大：在美国占协议的58%，在欧洲为45%，而APAC只有11%的协议有这种安排。因此，这基本上是一种非亚洲现象。本章后面将详细描述这种激励性管理费的计算方法。全球激励性管理费的设计总结如下：数额分别是，全球样本，美国、欧洲和APAC。

　　对于那些关联激励费用的协议，总的趋势是将激励费用与GOP与总收入的百分比挂钩(GOP利润率)6。HVS调查显示，如果GOP%低于30%，该费用平均为GOP的5.4%，如果GOP%高于50%，平均为GOP的8.72%，费率百分比随着GOP%的提高而上升。有趣的是，报告显示，一些业主已经成功协商当GOP%未能达到一定的水平，激励费的比例将为零。

　　在履行HMA规定的职责时，管理人应用由管理人开发和提供的集中服务，以造福于整个连锁或管理公司。本节开始时已经列举了主要的类别。新进入该行业的业主往往惊讶于这些服务的内容和成本。下面我们总结了主要的类别和收费结构：

　　● 营销费用通常按总收入的固定百分比或客房收入的固定百分比收取。按照总收入计算时，费用通常在1.0%到2.5%之间，还有少数在这个范围之外。按照客房收入计算时，费用通常在1.5%到4.0%之间，也有一些在这个范围之外；

　　● 培训费在少数协议中发现，按照每年每个员工或每间客房收取。每名员工每年150至750美元的标准，依据于资历的不同，或每间可用房17至48美元；

　　● 忠诚计划收费按照同一品牌全球相同。忠诚会员入住期间总消费的2.75%到6.0%；

　　在HVS调查中，业绩测试条款在64%的HMA中被发现，各大洲之间几乎没有差异。我们将在本章后面提供关于此测试的详细应用。业绩测试的应用是基于以下几个特点：

　　● 测试开始的年份通常不是协议的第一年，需要给管理人时间稳定酒店的收益；

　　● 在全球范围内，只有22%的测试从第1年开始，25%从第2-3年开始，54%从第4年或更长的年份开始；

　　● 在美国，31%的测试开始于第1年；31%从第2-3年开始，38%从第4年或之后开始；

　　● 在欧洲，16%的测试开始于第1年，18%从第2-3年开始，64%从第4年或之后开始；

　　● 在APAC，14%的测试开始于第1年，27%从第3年开始，59%开始于第4年或以后。有趣的是，所有的APAC协议都没有从第2年开始的测试；

　　● 这些测试通常是基于未能达到预算，未能达到RevPAR的渗透率，或两者的组合；

　　● 在全球范围内，41%的协议测试要求要么未能达到预算，未能达到RevPAR渗透率，要么未能达到预算或RevPAR渗透率（对管理人说来是一个特别繁重的测试）。要求管理人同时符合无法通过预算和RevPAR的测试条款在36%的协议中发现，而23%的协议约定了其他的测试条件；

　　● 在美国，28%的协议测试要求要么未能达到预算，未能达到RevPAR渗透，要么未能达到预算或RevPAR渗透率。要求管理人同时符合无法通过预算和RevPAR的测试条款在43%协议中发现，而20%的协议约定了其他的测试条件；

　　● 在欧洲，24%的协议测试要求要么未能达到预算，未能达到RevPAR渗透，要么未能达到预算或RevPAR渗透率。要求管理人同时符合无法通过预算和RevPAR的测试条款在46%协议中发现，而30%的协议约定了其他的测试条件；

　　● 在APAC中，74%的协议测试要求要么未能达到预算，未能达到RevPAR渗透，要么未能达到预算或RevPAR渗透率。要求管理人同时符合无法通过预算和RevPAR的测试条款在18%协议中发现，而8%的协议约定了其他的测试条件；

　　● 因此，测试对于APAC的管理人来说是最繁重的。请注意，未能满足任何一种测试的情况只在少数协议中出现，全球为6%，这一比例差异在全球范围内没有意义；

　　● 测试的时间框架也是一个可协商的项目。绝大多数协议（69%）要求管理人如果连续两年无法通过测试，将被视为“业绩不达标”。只有10%的协议允许在任何设定的年份无法通过测试，另外的11%将测试期间定义为三年，最后10%有其他安排。”

　　● 预算测试通常以达到预算营业性总毛利润或GOP的某个百分比为基础，有32%的协议，全球样本将测试失败定义为未能达到预算金额的85%或更高，其余的设置了较低的测试失败门槛。美国70%的协议、欧洲41%的协议和亚太地区只有8%的协议有85%或更高的门槛；

　　● RevPAR测试是基于RevPAR相对于竞争对手酒店组群的渗透率。同样，测试失败被定义为业绩低于协议约定的RevPAR渗透百分比。全球样本显示，58%的协议将失败定义为没有达到至少85%的RevPAR渗透率或更高。按地区划分这些数字分别是美国78%，欧洲46%，APAC33%；

　　● 最后一个问题是，是否允许管理人通过向业主支付金钱来“纠正”业绩不达标。全球15%的协议不允许管理人纠正失败。12%的协议允许一次纠正，21%的协议允许两次纠正，50%的协议允许三次或更多纠正，2%的协议对纠正问题保持沉默。HVS调查发现，全球的实践与各大洲非常相似；

　　● 有趣的是，62%没有纠正的协议是在2005年之后签署的，其中大多数是在欧洲。

　　● 首先是纠正对管理人是强制性的还是可选的，以确保管理人可以继续保留在协议中。如果是强制性的，业绩测试具有运营现金流担保的作用；

　　● 第三是纠正是支付现金还是减少管理费，以及任何纠正能否从未来的现金流中返还；

　　● 第五是如何处理争议。一般来说，将通过仲裁（或专家）来解决，并且不允许提起诉讼。

　　总之，业绩测试是一个倾向于有利于管理人的复杂问题。最后，让我们以一名资产经理人在最近的一次客座演讲中总结他们的价值来结束：“我没有发现有任何管理人因业绩条款而被解雇，在另一方面，有这个条款在谈判桌上是一个非常有用的球棒。”

　　● 另一方未能执行、遵守或履行任何重大契约、协议或规定，且在该方收到纠正违约的通知后持续三十天仍未纠正；

　　HVS调查指出，“如果管理人在业绩表现和合作性方面未能达到他们的期望，越来越多的业主希望退出。”8业主持续寻求这些条款，而管理人持续。这就是我们所描述的市场现状。

　　调查显示，29%的全球协议中有一个条款，允许业主在给予管理人适当补偿的情况下出售酒店，而不需要管理人事先参与或同意。剩下71%的协议不仅禁止此类终止，而且要求任何买方必须明确同意协议条款，并要求管理人批准买方或买方符合特定资格要求。一些协议赋予管理人购买酒店的权力，在业主将酒店推向市场之前，少数协议甚至约定了酒店的最低购买价格。全球协议中的29%允许在出售时终止协议，各地区的详细比例如下：美国45%，欧洲24%，亚太地区只有17%。

　　无理由终止是很罕见的，只在16%的全球协议中出现(20%在美国，欧洲和APAC都有14%)。同样，适当的补偿是该终止权力的一部分，业主为获得终止权预计需支付相当于近期2-4倍的年度管理费（基本加激励）。通常的情况是，在协议的最后几年，终止费数额会减少。

　　作为其职责的一部分,酒店管理人被要求编制年度经营预算和年度资本性支出（Capex）预算。虽然这些预算是由管理人准备的，但双方都认识到预算编制过程是业主和管理人之间的协作过程。一般来说，虽然预算在下一财政年度开始前90至120天编制完成，并发送给业主进行审查或批准，但协作过程通常在此之前的180天已经开始，业主和管理人要同意收入计划的总体概要和酒店及其运营的任何重大更动。协议要求双方都要采取具体行动，现在我们详细说明。

　　资本支出预算（也称为固定家具、装置和设备预算）是要建立一项基金，用于更新和翻新酒店，以保持其在市场上的竞争地位，并符合品牌标准。业主被要求从酒店的收入中或通过相当于收入约定百分比的独立资金，为该预算提供资金。管理人坚持要有足够的资金，才能确保酒店得到妥善的维护。过去没有成立基金之时，业主与管理人之间会演变出一场关于基金数额多少和投资性质方面的激烈争斗。

　　经验丰富的各方认识到，酒店需要持续进行再投资才能使酒店保持竞争力，金额相当于总收入的5%。管理人被允许根据已批准的计划使用资本支出准备金中的资金。从长期来看，全球样本资本支出基金的金额占总收入的4.15%（美国为4.30%，欧洲为4.37%，APAC为3.78%）。新酒店运营的前五年这些金额通常会减少。

　　对于运营预算和运营账户，管理人希望可以完全控制这些资金，但须遵守业主根据年度运营计划设定的支出限制。HVS调查显示，管理人在86%的美国和欧洲协议中拥有独家控制权，在APAC协议中只有61%。APAC的这种差异的意义可归因于文化的规则，APAC的业主要求控制财务事项。就预算而言，一旦管理人和业主就年度运营计划达成一致，管理人就有权按照计划使用资金，只有少量的限制。这些限制包括：

　　● 如果实际支出超过预算金额，则要求业主批准，通常其门槛为10%或以上。

　　● 管理人将负责雇用、提拔、解除和监督该酒店行政级别员工的工作，业主不得干涉、命令或指示酒店雇用的人员；

　　● 总经理应为管理人的雇员，业主应每月向管理人报销总经理的工资和附加福利；

　　● 业主同意，如酒店总经理因任何原因离职，业主在其离职后至少一年内不得以任何身份雇用该名总经理。

　　业主和管理人均不希望在各自的工资单上纳入酒店员工。双方都不愿承担保留工资和养老金记录以及谈判和遵守劳动协议的持续商业义务。此外，双方都不希望对潜在的侵权行为或歧视索赔负责。在大多数情况下，酒店员工都在业主的工资单上。

　　● 当所有权实体是一个政府机构时，不以公务员规则去规范酒店员工，符合双方的最佳利益。

　　业主对与人事相关最关注的问题是如何影响或控制酒店总经理和行政级别员工的选择和解雇，因为业主被禁止干涉和指示酒店聘用的员工。近年来，经谈判达成的协议更多地增加了允许业主对管理层选择产生一定影响的条款。HVS调查表明，68%的全球协议中规定在选择总经理时，须经业主批准或与管理人协商，这一比例在各大洲基本一致。其他行政级别职位的数据差异就很大，例如，约60%的欧洲和APAC协议规定了业主对财务总监任命的批准权或协商要求，而美国只有18%的协议有此规定。对于所有其他行政职位，有批准权或协商要求的协议百分比低于15%。

　　争端解决机制是法律框架的重要组成部分。没有任何约定时，双方可在任何时候就争议事项充分诉诸法院。在绝大多数情况下，管理人坚持使用建立正式争端解决机制的约定，这种机制具有在争端正在审议或结果不确定的情况下维持现状的效果。虽然世界各地的实践差别很大，但仲裁和使用专家是主要的解决机制。9作为美国当前做法的一个例子，协议始终是一个连续体。连续体的一端是对某些但不是所有合同纠纷使用仲裁，这些纠纷包括预算、预算定义、业绩终止和资本支出等。连续体的另一端是使用专家和/或仲裁作为所有争端当事方的唯一补救办法。

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